林傑敏: 萬變時代的領導五方

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Haveyouevernoticedwhenyouasksomeonetotalkaboutachangethey'remakingforthebetterintheirpersonallives,they'reoftenreallyenergetic?
你可曾注意過,在你請別人談談他們做了什麼改變,讓自己更好時,他們常常都神采亦亦?
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Whetherit'strainingforamarathon,pickingupanoldhobby,orlearninganewskill,formostpeople,self-transformationprojectsoccupyaverypositiveemotionalspace.
無論是做馬拉松訓練,重拾一項舊嗜好,或是學一項新技能,對許多人而言,自我改造計畫總是帶出非常正向的情緒。
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Self-transformationisempowering,energizing,evenexhilarating.
自我改造給人自主的感覺,給人活力,甚至令人興奮。
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Imeanjusttakealookatsomeofthetitlesofself-helpbooks:"AwakentheGiantWithin,""PracticingthePowerofNow,"orhere'sagreatonewecanallrelateto,"YouareaBadass:HowtoStopDoubtingYourGreatnessandStartLivinganAwesomeLife."
去看看那些自我成長書籍的書名:《喚醒心中的巨人》,《體現當下的力量》,這本最棒,我們都能切身領會,《相信自己很棒》(譯注:原名《你是混蛋:如何停止懷疑自己的好,開始活出超棒的生命。》)
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Whenitcomestoself-transformation,youcan'thelpbutgetasenseoftheexcitement.
談到自我改造,你會不由自主產生興奮感。
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Butthere'sanothertypeoftransformationthatoccupiesaverydifferentemotionalspace.
但是有另外一種改造,會產生截然不同的情緒。
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Thetransformationoforganizations.
組織改造。
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Ifyou'relikemostpeople,whenyouhearthewords"Ourorganizationisgoingtostartatransformation,"you'rethinking,"Uh-oh."
如果你像普羅大眾,在聽到「我們的組織即將開始改造」時,你心裡想的是「糟糕!」
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"Layoffs."Theblooddrainsfromyourface,yourmindgoesintooverdrive,franticallysearchingforsomeplacetorunandhide.
「裁員。」你臉色發白,腦部進入超載狀態,發狂的想找地方逃走、躲起來。
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Well,youcanrun,butyoureallycan'thide.
沒錯,你可以逃,但是你真的躲不掉。
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Mostofusspendthemajorityofourwakinghoursinvolvedinorganizations.
大部分人醒著的時間都在參與組織。
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Andduetochangesinglobalization,changesduetoadvancesintechnologyandotherfactors,therealityisourorganizationsareconstantlyhavingtoadapt.
因為全球化的改變,或是因為科技進步或其它因素的改變,現實就是我們的組織也跟著一直在變。
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Infact,Icallthistheeraof"always-on"transformation.
事實上,我稱這個時代為「永遠都在改造」。
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WhenIsharedthisideawithmywifeNicola,shesaid,"Always-ontransformation?
我跟我太太妮可拉分享這個想法時,她說:「永遠都在改造?
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Thatsoundsexhausting."Andthatmaybeexactlywhatyou'rethinking--andyouwouldberight.
聽起來累死了!」這大概也是你心中所想的,而你是對的。
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Particularlyifwecontinuetoapproachthetransformationoforganizationsthewaywealwayshavebeen.
特別是如果我們繼續用以往的方法來改造組織。
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Butbecausewecan'thide,weneedtosortouttwothings.
但是因為我們躲不掉,我們就需要理出兩件事。
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First,whyistransformationsoexhausting?
第一,為什麼改造感覺這麼累?
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Andsecond,howdowefixit?
第二,怎麼改進呢?
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Firstofall,let'sacknowledgethatchangeishard.
首先,讓我們承認改變很難。
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Peoplenaturallyresistchange,especiallywhenit'simposedonthem.
人類天生就拒絕改變,尤其是強加在他們身上的改變。
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Buttherearethingsthatorganizationsdothatmakechangeevenharderandmoreexhaustingforpeoplethanitneedstobe.
然而組織會做一些事讓改變難上加難,累上加累。
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Firstofall,leadersoftenwaittoolongtoact.
首先,領導者常常等太久才行動。
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Asaresult,everythingishappeningincrisismode.
結果就是,每件事都處於危機模式。
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Which,ofcourse,tendstobeexhausting.
這樣當然很累。
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Or,giventheurgency,whatthey'lldoisthey'lljustfocusontheshort-termresults,butthatdoesn'tgiveanyhopeforthefuture.
或是,因為情況危急,他們只專注於短期的效果,卻沒有給未來帶來希望。
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Orthey'lljusttakeasuperficial,one-offapproach,hopingthattheycanreturnbacktobusinessasusualassoonasthecrisisisover.
或者他們就頭痛醫頭、腳痛醫腳,希望業務能在危機結束後盡快回到正常。
3 分鐘 37 秒
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Thiskindofapproachiskindofthewaysomestudentsapproachpreparingforstandardizedtests.
這種方法是某些學生在準備標準化測驗的方法。
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Inordertogettestscorestogoup,teacherswillendupteachingtothetest.
為了讓成績上升,老師只教考試會考的。
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Now,thatapproachcanwork;testresultsoftendogoup.
這個方法有效,考試成績通常會上升。
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Butitfailsthefundamentalgoalofeducation:topreparestudentstosucceedoverthelongterm.
但是這完全達不到教育的基本目標:培養學生長期性的成功。
4 分鐘 6 秒
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Sogiventheseobstacles,whatcanwedototransformthewaywetransformorganizationssoratherthanbeingexhausting,it'sactuallyempoweringandenergizing?
既然有這些阻礙,我們能做什麼來改變組織改造的方式,讓大家不至精疲力竭,卻能真的給人自主權與活力?
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Todothat,weneedtofocusonfivestrategicimperatives,allofwhichhaveonethingincommon:puttingpeoplefirst.
要做到這點,我們必須專注於五項策略性規則,這些規則有一個共同點:以人為本。
4 分鐘 32 秒
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Thefirstimperativeforputtingpeoplefirstistoinspirethroughpurpose.
以人為本的第一個規則是透過目的來啟發。
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Mosttransformationshavefinancialandoperationalgoals.
大部分的改造都有財務或營運上的目標。
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Theseareimportantandtheycanbeenergizingtoleaders,buttheytendnottobeverymotivatingtomostpeopleintheorganization.
這些目標很重要,領導者會覺得精力充沛,但是對於組織內的眾人這些目標卻不是那麼有力。
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Tomotivatemorebroadly,thetransformationneedstoconnectwithadeepersenseofpurpose.
要更加激勵眾人,改造需要有更深的使命感。
4 分鐘 57 秒
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TakeLEGO.
拿樂高為例。
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TheLEGOGrouphasbecomeanextraordinaryglobalcompany.
樂高集團已成為一個極為出眾的全球性公司。
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Undertheirverycapableleadership,they'veactuallyundergoneaseriesoftransformations.
在相當有能耐的領導力之下,他們經歷了一系列的改造計畫。
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Whileeachofthesehashadaveryspecificfocus,theNorthStar,linkingandguidingallofthem,hasbeenLego'spowerfulpurpose:inspireanddevelopthebuildersoftomorrow.
每一項改造都有非常具體的重點,他們的「北極星」,連結及帶領眾人,已成為樂高強有力的目標:啟發並發展未來的積木玩家。
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Expandingglobally?
全球性地擴張?
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It'snotaboutincreasingsales,butaboutgivingmillionsofadditionalchildrenaccesstoLEGObuildingbricks.
這不是為了增加銷售量,而是讓其他數百萬兒童都能玩到樂高積木。
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Investmentandinnovation?
投資與創新?
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It'snotaboutdevelopingnewproducts,butaboutenablingmorechildrentoexperiencethejoyoflearningthroughplay.
這不是為了開發新產品,而是讓更多孩童經歷到玩中學的樂趣。
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Notsurprisingly,thatdeepsenseofpurposetendstobehighlymotivatingtoLEGO'speople.
不出所料,深深的使命感更加激勵樂高的員工。
5 分鐘 53 秒
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Thesecondimperativeforputtingpeoplefirstistogoallin.
以人為本的第二項規則就是全體投入。
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Toomanytransformationsarenothingmorethanhead-countcuttingexercises;layoffsundertheguiseoftransformation.
太多改造只是減少人員數量的措施;改造只是裁員的幌子。
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Inthefaceofrelentlesscompetition,itmaywellbethatyouwillhavetotakethepainfuldecisiontodownsizetheorganization,justasyoumayhavetolosesomeweightinordertorunamarathon.
面對無情的競爭,你可能必須做出痛苦的決定要縮編組織,就像你可能要減肥才能跑馬拉松。
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Butlosingweightalonewillnotgetyouacrossthefinishlinewithawinningtime.
但是單單減肥不會讓你在勝利時刻穿過終點線。
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Towinyouneedtogoallin.
要贏,你得全體投入。
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Youneedtogoallin.
你要全體投入。
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Ratherthanjustcuttingcosts,youneedtothinkaboutinitiativesthatwillenableyoutowininthemediumterm,initiativestodrivegrowth,actionsthatwillfundamentallychangethewaythecompanyoperates,andveryimportantly,investmentstodeveloptheleadershipandthetalent.
與其降低成本,你不如想想有什麼舉措,能讓你贏得中期目標,有什麼舉措能推動成長,能徹底改變公司營運,還有一項非常重要的,要投資在發展領導力及才能上。
6 分鐘 58 秒
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Thethirdimperativeforputtingpeoplefirstistoenablepeoplewiththecapabilitiesthattheyneedtosucceedduringthetransformationandbeyond.
第三項以人為本的規則,是要培養大家在改造期間及改造之後,成功所需要的能力。
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OvertheyearsI'vecompetedinanumberoftriathlons.
過去幾年我比過幾個三項全能競賽。
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Youknow,frankly,I'mnotthatgood,butIdohaveonedistinctcapability;Iamremarkablyfastatfindingmybike.
你知道,坦白說,我沒那麼厲害,但是我的確有一項很獨特的能力:我在找我的自行車這方面超快。
7 分鐘 26 秒
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(笑聲)
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BythetimeIfinishtheswim,almostallthebikesarealreadygone.
我游泳完之後,幾乎所有的自行車都不在了。
7 分鐘 32 秒
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(笑聲)
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Realtriathletesknowthateachleg--theswim,thebike,therun--reallyrequiresdifferentcapabilities,differenttools,differentskills,differenttechniques.
真的三項鐵人都知道每段賽程──游泳、自行車、跑步──都需要不同的能力,不同的工具,不同的技巧,不同的技術。
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Likewisewhenwetransformorganizations,weneedtobesurethatwe'regivingourpeopletheskillsandthetoolstheyneedalongtheway.
我們改造組織時也一樣,我們需要確保我們有給員工在期間所需的技巧及工具。
7 分鐘 57 秒
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Chronos,aglobalsoftwarecompany,recognizedtheneedtotransferfrombuildingproducts--softwareproducts--tobuildingsoftwareasaservice.
Chronos一家全球軟體公司,他們知道他們必須轉型,從製造產品──寫軟體產品──轉變到打造「軟體即服務」。
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Toenableitspeopletotakethattransformation,firstofalltheyinvestedinnewtoolsthatwouldenabletheiremployeestomonitortheusageofthefeaturesaswellascustomersatisfactionwiththenewservice.
要讓公司人員接受這項轉變,他們首先投資在新工具上,讓他們的員工能監控功能的使用,以及顧客對新服務的滿意度。
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Theyalsoinvestedinskilldevelopment,sothattheiremployeeswouldbeabletoresolvecustomerserviceproblemsonthespot.
他們也投資在提升技能上,所以他們的員工可以當場就解決客服問題。
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Andveryimportantly,theyalsoreinforcedthecollaborativebehaviorsthatwouldberequiredtodeliveranend-to-endseamlesscustomerexperience.
還有一件非常重要的,他們也加強協作行為,以打造無縫的端對端顧客體驗。
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Becauseoftheseinvestments,ratherthanfeelingoverwhelmedbythetransformation,Chronosemployeesactuallyfeltenergizedandempoweredintheirnewroles.
因為這些投資,他們不但沒有被改造壓倒,他們的員工還覺得很有活力,對他們的新角色有自主感。
8 分鐘 56 秒
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Intheeraof"always-on"transformation,changeisaconstant.
在這個「永遠都在改造」時代,改變是恆常的。
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Myfourthimperativethereforeistoinstillacultureofcontinuouslearning.
因此我的第四個規則,就是要持續灌輸不斷學習的文化。
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WhenSatyaNadellabecametheCEOofMicrosoftinFebruary2014,heembarkedonanambitioustransformationjourneytopreparethecompanytocompeteinamobile-first,cloud-firstworld.
薩蒂亞·納德拉於 2014 年二月就職微軟總裁時,他發起了一項雄心萬丈的蛻變之旅,要預備整個公司能在行動優先、雲端優先的世界競爭。
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Thisincludedchangestostrategy,theorganizationandveryimportantly,theculture.
這包括改變策略,改變組織,及很重要的部分,要改變文化。
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Microsoft'scultureatthetimewasoneofsilosandinternalcompetition--notexactlyconducivetolearning.
當時的微軟是閉門造車的筒倉文化與內部競爭——對學習不太有利。
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Nadellatookthishead-on.
納德拉正面迎擊。
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Heralliedhisleadershiparoundhisvisionforaliving,learningculture,shiftingfromafixedmindset,whereyourrolewastoshowupasthesmartestpersonintheroom,toagrowthmindset,whereyourrolewastolisten,tolearnandtobringoutthebestinpeople.
他整合領導團隊支持他的遠見,創造一個活的、會學習的文化,從定型心態,就是你只要當公司裡最聰明的人,轉變到成長心態,也就是你要傾聽、學習,以帶出員工最好的那面。
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Well,earlydays,Microsoftemployeesalreadynoticedthisshiftintheculture--clearevidenceofMicrosoftputtingpeoplefirst.
所以初期,微軟員工早就注意到這種文化上的轉變——這是微軟以人為本的清楚證據。
10 分鐘 8 秒
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Myfifthandfinalimperativeisspecificallyforleaders.
我第五也是最後一項規則特別要給領導者們。
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Inatransformation,aleaderneedstohaveavision,aclearroadmapwithmilestones,andthenyouneedtoholdpeopleaccountableforresults.
任何一場改造裡,領導者必須要有遠見,要有清晰的計畫及里程碑,而且你還要有人為結果負責。
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Inotherwords,youneedtobedirective.
換句話說,你要能下指令。
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Butinordertocapturetheheartsandmindsofpeople,youalsoneedtobeinclusive.
但是要抓住眾人的心,你也要有包容性。
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Inclusiveleadershipiscriticaltoputtingpeoplefirst.
要以人為本,包容性的領導極為重要。
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IliveintheSanFranciscoBayarea.
我住在舊金山灣區。
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Andrightnow,ourbasketballteamisthebestintheleague.
現在,我們的籃球隊是聯盟裡最棒的。
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Wewonthe2015championship,andwe'refavoredtowinagainthisyear.
我們贏了 2015 的冠軍,我們今年也是勝算最大的隊伍。
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Therearemanyexplanationsforthis.
這點可以有很多解釋。
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Theyhavesomefabulousplayers,butoneofthekeyreasonsistheirheadcoach,SteveKerr,isaninclusiveleader.
他們有最棒的球員,但是最關鍵的原因之一是他們的總教練,史蒂芬·科爾是具包容性的領導者。
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WhenKerrcametotheWarriorsin2014,theWarriorswerelookingforamajortransformation.
科爾於 2014 年加入勇士隊時,勇士隊正想做重大改造。
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Theyhadn'twonanationalchampionshipsince1975.
他們自 1975 年後就再也沒贏過一場總冠軍。
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Kerrcamein,andhehadaclearvision,andheimmediatelygottowork.
科爾加入了,他有很清楚的遠見,而且他立刻開始著手。
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Fromtheoutset,hereachedoutandengagedtheplayersandthestaff.
從一開始,他就與球員和職員接觸、交流。
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Hecreatedanenvironmentofopendebateandsolicitedsuggestions.
他創造出公開辯論的環境,並徵求意見。
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Duringgameshewouldoftenask,"WhatareyouseeingthatI'mmissing?"
比賽的時候他經常會問:「你有沒有看到什麼是我沒看到的?」
11 分鐘 39 秒
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Onethebestexamplesofthiscameingamefourofthe2015finals.
最好的例子是 2015 年總決賽第四場。
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TheWarriorsweredowntwogamestoonewhenKerrmadethedecisiontochangethestartinglineup;aboldmovebyanymeasure.
勇士隊二敗一勝,科爾決定要換首發陣容;怎麼看都是非常大膽的舉動。
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TheWarriorswonthegameandwentontowinthechampionship.
勇士隊贏了那場比賽,也贏得總冠軍。
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Anditiswidelyviewedthatthatmovewasthepivotalmoveintheirvictory.
大家一致認為那就是勝利的關鍵之舉。
12 分鐘 9 秒
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Interestingly,itwasn'tactuallyKerr'sidea.
有意思的是,那並非科爾的點子。
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Itwastheideaofhis28-year-oldassistant,NickU'Ren.
那是他 28 歲的助理,尼克屋倫的想法。
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BecauseofKerr'sleadershipstyle,U'Renfeltcomfortablebringingtheideaforward.
因為科爾的領導風格,屋倫可以自在地說出他的想法。
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AndKerrnotonlylistened,butheimplementedtheideaandthenafterwards,gaveU'Renallthecredit--actionsallconsistentwithKerr'shighlyinclusiveapproachtoleadership.
科爾不僅聽到了,他還執行了這個點子,而且之後,還完全歸功給屋倫,完全符合科爾具高度包容性的領導方式。
12 分鐘 41 秒
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Intheeraof"always-on"transformation,organizationsarealwaysgoingtobetransforming.
在這個「永遠都在改造」的時代,組織永遠都要改變。
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Butdoingsodoesnothavetobeexhausting.
但是做這件事不必累死人。
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Weoweittoourselves,toourorganizationsandtosocietymorebroadlytoboldlytransformourapproachtotransformation.
我們應該為自己,為組織,甚至大範圍的說為社會,大膽改變改造的方法。
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Todothat,weneedtostartputtingpeoplefirst.
要做到這點,我們要以人為本。
13 分鐘 11 秒
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Thankyou.
謝謝。
13 分鐘 12 秒
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(Applause)
(掌聲)
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field_speakers: 
Jim Hemerling
field_slug: 
jim_hemerling_5_ways_to_lead_in_an_era_of_constant_change
field_recorded_at: 
2016-05-18 00:00:00
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2016-10-13 15:08:44
field_updated_at: 
2017-05-16 08:17:30
Description: 
誰說改變一定很困難?組織改造專家林傑敏認為,要適應今天這個萬變時代,你的企業可以令員工振奮而不是把人累垮。他指出五點規則,繞著「以人為本」這個中心點,將改造公司組織成為讓人自主、充滿活力的任務。